« Il faut faire le dos rond. »
La faible croissance ne doit pas laisser penser que l’activité s’est simplement figée, qu’il faut « tenir » en attendant une reprise qui nous ramènera dans les conditions d’avant. Nous vivons une profonde transformation de l’environnement économique. Et rester immobile dans un monde qui bouge conduit fatalement à un changement de position. Rester immobile quand tout change autour de soi ce n’est pas se conserver, c’est au contraire prendre un risque sérieux de se perdre.

« Il fait froid dehors. »
On s’en convainc parfois tellement qu’on ne s’aperçoit plus qu’il fait surtout froid dedans. L’idée de sortir de son entreprise fait si peur qu’un cadre en crise n’analyse plus lucidement sa situation et ne voit plus le danger qu’il court à s’y maintenir. On connaît tous la fameuse allégorie de la grenouille : plongez-là dans l’eau bouillante, un réflexe de survie la conduit à s’en échapper aussitôt. Plongez-la dans l’eau froide et allumez lentement le feu. S’habituant graduellement à sa condition, elle s’y maintient et se laisse bouillir. Combien de degrés d’insatisfaction faut-il à un cadre accroché à son poste pour qu’il accepte qu’il serait finalement moins en danger dehors que dedans ?

« On a intérêt à être en poste si on veut intéresser un recruteur. »
Cette croyance perdure chez les cadres alors que les recruteurs sont depuis longtemps convaincus qu’il y a des candidats très valables parmi les cadres au chômage. Ajoutez à cela qu’à qualités égales, la disponibilité immédiate d’un candidat devient souvent un atout décisif.

« On sait ce qu’on laisse, mais on ne sait pas ce qu’on trouve. »
C’est le principe même du changement : l’inconnu fait peur, quelles que soient les conditions dans lesquelles on l’affronte. Les facteurs économiques ont alors bon dos. On peut mettre sur leur compte ses propres difficultés à changer, ils donnent un alibi imparable pour ne pas affronter sa peur.

Regardons les cadres en début de carrière : la crise leur est donnée d’entrée.
Ils n’ont pas le sentiment d’une perte ou d’une menace nouvelle, ils ne vivent pas l’époque comme une période exceptionnelle, comme une parenthèse ou une catastrophe, mais comme celle dans laquelle ils doivent faire leur place. Ils n’ont pas le choix.
S’ils ont conscience que les temps ont pu naguère être plus favorables, la crise ne les exonère pas de s’engager pleinement dans une carrière. Ils apprennent à être mobiles, ouverts sur leur environnement, opportunistes et réactifs, et à ne pas compter sur la permanence des positions.
Cette nouvelle génération a tout à gagner et n’a encore rien à perdre. Elle s’avance dans des temps nouveaux et constate ceci que beaucoup de cadres plus séniors ignorent encore : aujourd’hui, mieux vaut ne pas trop attendre les éclaircies économiques pour se décider à prendre en main sa carrière.

Autre chiffre : 55% de ces cadres seulement ont quitté leur entreprise de leur propre initiative. Les autres ont peu ou prou subi le départ.

Ces chiffres ne sont pas surprenants. Les entreprises sont amenées à s’adapter à un environnement toujours plus changeant, à constamment revoir leur organisation et à se séparer de certains de leurs cadres. Pour ces derniers, le licenciement, perçu hier comme un accident professionnel dramatique, est devenu plus courant.

Il constitue néanmoins toujours une période difficile à vivre pour les personnes concernées.

Dans la grande majorité des cas, la séparation finit par se passer correctement, dans le respect des personnes et assortie de modalités financières décentes, ce qui leur permet de quitter leur entreprise en confiance et de se repositionner sur le marché du travail.

Il y a cependant des cadres qui vivent cette situation plus difficilement que les autres. Lesquels ? On peut distinguer 3 profils : l’indispensable, le gang-member et le solitaire.

Profil n°1 : l’indispensable. Il (ou elle) pensait incarner l’entreprise qui aujourd’hui le rejette. Il est le fondateur, le dirigeant ou bien un cadre avec une grande ancienneté. En perdant son travail, le plus souvent à la suite d’un rachat ou d’une fusion, il perd son statut et a l’impression qu’on lui vole son identité. Sa réaction est violente, agressive, voire belliqueuse. Au point que son repositionnement devient problématique tant on se dit qu’il sera désormais difficile de travailler avec lui.

Profil n°2 : le gang-member. Il (ou elle) perd son poste et a l’impression de perdre sa famille. Il travaillait dans une entreprise affective dont la culture interne favorisait l’esprit de corps, il était fier d’y travailler. Il en est rejeté et a le sentiment d’être trahi. Le deuil est douloureux, il sombre dans une forme d’aigreur ou de déprime. Inconsolable et abattu, il devient peu attractif sur un marché du travail sur lequel il ne pensait pas avoir à se retrouver si tôt.

Profil n°3 : le solitaire. On le trouve parfois dans les fonctions attachées à la comptabilité, la recherche ou le développement informatique.  Il (ou elle) est plutôt introverti, a de grandes responsabilités mais peu d’interactions avec l’extérieur de l’entreprise. Il subit son licenciement, souffre dans le silence, ne prend la peine ni de négocier son départ ni, une fois dehors, de solliciter un réseau de relations (qu’il a d’ailleurs souvent négligé de constituer) pour rechercher un futur travail.

Dans tous les cas, ces personnes réagissent de manière si négative qu’elles rendent difficile leur future recherche d’emploi.

Ces trois profils ont un point commun : si tous acceptaient rationnellement l’idée de pouvoir perdre un jour leur emploi, aucun ne s’était réellement projeté dans la situation. Perspective impensable pour l’indispensable puisque l’entreprise n’était rien sans lui, impensable pour le gang-member puisqu’il était protégé par une famille à laquelle il donnait tout, impensable pour le solitaire, trop absorbé dans son rôle pour prêter attention à l’évolution de son environnement.

Or cette attitude n’est plus adaptée à la réalité de l’entreprise. Un cadre doit aujourd’hui comprendre qu’il peut perdre son emploi rapidement, même s’il a signé un contrat à durée « indéterminée » (mot souvent et faussement interprété comme « illimitée »).  Le CDI, dans les faits, est devenu plus un contrat de mission, le temps d’un projet, qu’un contrat de mariage, pour le meilleur et pour le pire.

Cette réalité nouvelle, les employeurs ne la disent pas et ne peuvent pas la dire. Pour la simple raison qu’ils veulent continuer à recruter et à motiver leurs cadres en place. A ceux qui rejoignent l’entreprise, ils persistent à dire qu’ils y trouveront de multiples opportunités d’évolution et de développement. Aux cadres qui y travaillent déjà, ils assurent que l’entreprise saura reconnaître les résultats de chacun et faire progresser les plus performants.

Aujourd’hui rien n’est moins vrai. Les entreprises maintiennent le même discours prometteur et stimulant qu’hier, elles n’ont en réalité plus les moyens de le garantir.

Pour un cadre, dans la conduite de sa carrière, cela suppose un état d’esprit différent et des comportements nouveaux :

1. Implicitement toujours admettre que son contrat, même à durée indéterminée, a une fin.
2. Préparer la fin du contrat à sa signature ; c’est le meilleur moment pour la négocier, celui où on est le plus désiré par l’employeur
3. Rester toujours ouvert à l’extérieur de l’entreprise : gérer son réseau professionnel interne et externe, se tenir informé sur l’évolution de l’environnement et de l’organisation interne.
4. Avoir une attitude lucide sur l’interne : prendre une certaine distance émotionnelle avec la communauté que représente l’entreprise et rester attentif à tous signes avant coureurs de changement.

Ce renversement d’attitudes devrait épargner à un cadre de vivre la fin de son contrat de travail comme une trahison ou comme une catastrophe, mais plutôt comme l’étape d’une carrière amenée à se construire graduellement, et qui ne pourra plus être aussi rectiligne qu’hier.

Aussi faut-il relativiser les seuls résultats matériels obtenus au cours d’une négociation. Car la manière dont on conduit cette négociation influe sur la façon dont on vit la situation et sur sa capacité à se repositionner professionnellement.

Il n’y a pas une et une seule façon de négocier un départ. Il n’y a d’ailleurs jamais deux négociations identiques.

Rappelons toutefois, qu’hormis les aspects financiers (qui couvrent les revenus du travail passé et la compensation des préjudices subis), on peut aussi négocier des avantages matériels autres (par exemple un ordinateur ou une protection sociale), de l’accompagnement (de l’outplacement  ou de la formation), du temps (ne pas effectuer son préavis), une communication bienveillante de son ancien employeur, voire même de se voir confier une activité en sous-traitance. Ces derniers points supposent que l’on se quitte en bons termes.

Le cadre a tout intérêt à adopter un état d’esprit gagnant-gagnant : c’est le meilleur moyen d’obtenir de bonnes conditions de départ tout en préservant sa capacité de repositionnement professionnel.

Dix conseils pratiques

1. Installez un climat de confiance et de respect dès le début. Venez seul, à l’heure, dans une tenue professionnelle. Soyez courtois, regardez votre interlocuteur dans les yeux.
2. Restez calme et contrôlez votre émotivité.
3. Identifiez vos interlocuteurs à l’avance et essayez tout au long du processus d’avoir un interlocuteur constant… et décisionnaire.
4. Préparez vos entretiens. Donnez-vous un objectif précis pour chaque étape de la discussion. Ecoutez ce qui se dit. A la fin de la réunion, récapitulez ce qui a été dit de part et d’autre et sortez du rendez-vous avec un nouveau rendez-vous pris pour la suite. Après chaque discussion, consignez les discussions pour vous-même en les datant et en reprenant les termes utilisés par votre interlocuteur (en utilisant le vocabulaire de son interlocuteur, on a plus de chance de s’entendre avec lui).
5. Ne ressassez pas le passé. Evitez de vous défendre sur ce qui a conduit à la décision. Concentrez-vous sur l’avenir et sur la construction de sa nouvelle situation.
6. Ne vous laissez pas impressionner par l’entreprise qui cherchera à limiter l’étendue du préjudice, à vous rassurer en vous disant que vous retrouverez sans problème un emploi tout en  mettant en avant ce qu’elle vous reproche. Ne  prenez pas de manière personnelle ces reproches (ils font partie d’un jeu de négociation) et ne perdez jamais votre calme.
7. N’ébruitez pas les discussions, il est dans votre intérêt que la négociation reste confidentielle.
8. Sachez gérer votre temps. Vous n’avez pas la même notion du temps que l’entreprise et vous pourrez trouver que la négociation s’éternise. Soyez patient. Le temps est souvent votre allié.
9. Ne soyez pas obsessionnel sur la négociation, vous ne jouez pas votre vie.  Et rappelez-vous qu’au-delà du montant de la transaction, d’autres aspects permettent d’augmenter votre capacité de vous repositionner : se sentir respecté dans la transition, conserver des bons rapports avec vos anciens collègues, disposer de références, avoir un bon réseau. Prenez soin de vous pendant cette période difficile et gardez la tête sur les épaules : faites du sport, dormez, n’abusez pas d’alcool et de nourriture.
10. Sachez arrêter la discussion avant que l’employeur, n’ayant plus rien à concéder, préfère le recours juridique. N’oubliez jamais que la transaction n’est pas due : il faut être raisonnable et savoir conclure une négociation « fair » avant d’avoir « trop tiré sur l’élastique ».

Nous le faisons tout d’abord pour être dans notre temps.

En 2012 cela nous semble un moyen moderne de communiquer auprès des cadres quipeuvent être concernés par une crise de carrière et aussi auprès de tous ceux que le sujet intéresse.

C’est pour nous un moyen d’informer, d’éclairer, de partager les pratiques et lesexpériences et de diffuser les enseignements et les conseils que nous en tirons.